Владимир Марков: "Сложно научиться новому, когда все идет ровно и гладко".

Лучший отдых — смена деятельности.
Не терять трудовой энтузиазм помогает частая смена задач. Все просто: хотите отвлечься от рутинных обязанностей — займитесь чем-то другим или возьмитесь за дополнительную работу. Я пришел в ТЕХНОНИКОЛЬ как специалист по продажам, но взял на себя и ИТ-функцию, потому что нужно было облегчить решение множества мелких повседневных вопросов, автоматизировав этот процесс. Запрограммировал в Excel нашу первую систему выписки счетов, накладных, учета денег и тому подобного, какое-то время поддерживал ее, затем перевел на Access. Результат доказал свою жизнеспособность: мы ее использовали где-то до 2005 года. Вот наглядная иллюстрация, как избежать типичной ошибки заскучавшего человека.

Не надо сидеть и ждать, когда придут и предложат чем-то заниматься, еще и денег за это дадут. Как в известном выражении — не думай, что страна может тебе дать, думай, что ты можешь дать стране — разве что в реалиях бизнеса. Не хочешь скучать и хочешь развиваться в компании — начинай копать, возьмись за что-то новое. Не понравится — найдешь что-то другое, понравится — глядишь, тебя заметят и переставят на новую должность.

Кризис — главный учитель.
Сложно научиться новому, когда все идет ровно и гладко. Не зря психологи говорят, что отрицательный результат зачастую лучше положительного: когда человек постоянно в чем-то преуспевает, он теряет чувство осторожности и перестает понимать свои рамки. Неудача, напротив, позволяет осознать свои границы и найти способ их раздвинуть. И поэтому серьезные вопросы, проекты лучше поручать людям, которые имеют опыт собственных ошибок.

Тому есть масса примеров, в том числе в моей практике. Один из них — кризис 1998 года. Он разразился практически сразу после того, как я приехал в Санкт-Петербург открывать первое торговое отделение компании. И вызвал очень серьезные изменения в отношениях с клиентами, заставил по-новому взглянуть на те принципы, на которые мы опирались в работе. В 1998-м мы еще были относительно небольшой компаний — завод в Выборге, да несколько отделений в Москве, Петербурге и еще нескольких городах — и оказались в ситуации, когда курс доллара стремительно растет, рубли от клиентов поступают и сразу обесцениваются, цены приходится пересматривать по два раза на дню, менять прайс-листы и останавливать продажи. В буквальном смысле хочешь жить — умей вертеться.

Кризис 2008 года был уже другим. К нему мы подошли, будучи крупной организацией: в компании работали несколько тысяч человек, уровень решений уже был иным. Еще в 2006 году мы инициировали в торговой сети программу «Миллиард к 2008 году», направленную на достижение оборота в миллиард долларов. Если бы не кризис, мы бы этого добились. Но не достижение этой амбициозной цели было меньшим из зол. Тогда нам пришлось принять тяжелейшее решение — уволить 30% сотрудников. Сейчас жалеть об этом, конечно, глупо, потому что уже все сделано, а задним числом менять историю бессмысленно. С другой стороны, это был важный опыт, на основе которого мы внесли в нашу стратегию ряд фундаментальных изменений. Поэтому нынешний кризис не застал компанию врасплох: мы имеем значительную финансовую подушку, можем сохранить людей и воспользоваться всеми возможностями, которые дает рынок.

Заблуждается тот, кто стремится быть хорошим для всех.
Принимая сложные решения, нужно уметь абстрагироваться от происходящего и даже в какой-то мере проявлять здоровый цинизм. Чтобы стать высококлассным руководителем, нужно усвоить: быть хорошим для всех невозможно. Если ты пытаешься угодить всем и каждому, ты никогда не примешь злободневное, точное и острое решение, особенно в кризисный момент.

Профессионально расти можно везде, но большая компания дает для этого немалые преимущества.
В развивающейся компании проще расти с точки зрения дохода или компетенций. Любой консультант расскажет о стадиях жизни бизнеса, в начале которой всегда есть бурлящая энергия, драйв и дух постоянного поиска. В крупной корпорации больше бюрократии, которая не позволяет резко остановиться и пойти в другом направлении. Но в ней же гораздо больше отделов и подразделений, а значит, и сфер деятельности, где можно себя проявить. Карьеру, особенно при наличии грамотного руководителя, проще спланировать — мелкого бизнеса через год может и не быть, а здесь есть понятные перспективы на более дальний отрезок времени. К тому же большие компании выше ценятся на рынке. Строчка в резюме с упоминанием названием ТЕХНОНИКОЛЬ значительно поднимает ценность специалиста. Говорю это не просто так, а опираясь на тот же опыт 2008 года. Многие из тех, кого тогда пришлось сократить, не просто без проблем устроились в новые компании, но и увеличили свои зарплаты! Мне приятно отметить и тот факт, что большинство из них до сих пор находится в орбите нашей компании.

За 30 лет я хотел уйти из ТЕХНОНИКОЛЬ дважды.
Подробности рассказывать не буду — все они описаны в первой корпоративной книге «ТЕХНОНИКОЛЬ — главная роль». Кому интересно, прочитают там. Что остановило, не знаю… Но помню, что уже после первого порыва уйти понял, что обречен работать в этой компании :) Ведь на тот момент я отдал ей уже семь лет. Даже сейчас за такой стаж в резюме сразу цепляется глаз, а по меркам нулевых это было вообще целой вечностью. Лица вокруг стали настолько родными, что я не понимал, как я смогу их оставить? Как я сам буду без них?

Идеальный специалист успешно сочетает несочетаемое.
Технониколевцы — это специалисты, обладающие парадоксальным набором качеством. С одной стороны, это достиженцы, которые получают удовольствия от решения непростых задач и их усложнения, с другой — люди, очень тревожные по натуре. Мы все и особенно топ-менеджеры в массе своей родом из восьмидесятых — переходного периода в истории страны, связанного со сломом и распадом СССР. Психологи не раз объясняли, что это тревожное поколение, у которого слабо развиты те качества, которые называют английским словом boldness — устойчивость к внешнему давлению, агрессии. 20-25 лет назад в западном мире людей с такой характеристикой в профиле не поставили бы на руководящую должность, сочтя это признаком профнепригодности. Однако времена меняются, и сегодня это уже плюс, а не минус.

Достиженчество постоянно подталкивает совершать подвиги, осторожность позволяет задуматься о смысле и необходимости этих подвигов. Для тебя и для компании важно не просто быть первым, а сложить шаги на пути к лидерству в логичную последовательность. Поэтому нужно уметь отрешиться от постоянной беготни за все новыми и новыми результатами, задуматься и понять, зачем это нужно. Все идеи и желания реализовать невозможно — жизни не хватит. Так что достиженцу нужна мудрость, направляющая его бег. К счастью, и такие мудрые люди у нас в компании тоже есть!

С годами я понял базовое правило успешной работы: надо обязательно отдыхать.
Личные кризисы случались и у меня. Универсального рецепта выхода из них не существует, но одно могу сказать точно: надо отдыхать. В 2010 году я первый раз ощутил, как на мозг влияет сильная усталость — сознание уплывает, цифры в документах и отчетах разбегаются. А ведь тогда был очень распространен подход — не ходить в отпуск, а получать за него деньги. Мы не отказывали никому, кто приходил с такой просьбой. Но после того случая у меня возник пунктик: отдыхать надо обязательно! Отдых при этом должен быть запланированным — это самое главное. Коллеги прекрасно знают: неделя на стыке июля и августа у меня отведена под рыбалку с цифровым детоксом.

В течение года я также беру небольшие отпуска. Пожалуй, 28 дней отдыха с бездельем я не выдержу, но семь-десять дней два-три раза в год — это оптимально. Если к выходным добавлять по дню отпуска в пятницу и понедельник, то перезагрузки можно устраивать еще чаще. Смысл в том, чтобы регулярно сбрасывать с себя рутину, избавляясь от стресса, который сопряжен с любой руководящей работой. В этом помогает максимальное отдаление от места, напоминающего о рабочих задачах, и переключение на занятия, максимально от них далекие.

Если ты грамотный руководитель, за две-три недели твоего отсутствия катастрофа не произойдет.
Я часто рассказываю одну японскую притчу. Однажды владелец компании отправил трех руководителей отделов в двухнедельный круиз. В их отсутствие первый отдел стал работать лучше, второй — хуже, а в работе третьего ничего не изменилось. По возвращению, владелец уволил руководителей первого и второго отделов. Почему? Потому, что в первом отделе руководитель мешал, а во втором слишком много брал на себя. И только в третьем отделе руководитель правильно организовал все процессы так, что и при его не слишком длительном отсутствии все продолжало работать как часы. Так что если ты грамотный руководитель, то при нормальном развитии событий и правильно выбранном времени отпуска за две-три недели твоего отсутствия ничего экстраординарного не произойдет.

Это к вопросу о том, каким руководителем был Ли Якокка, один из самых знаменитых топ-менеджеров в истории мирового автопрома. Да, он вытащил компанию Chrysler со дна, но стоило ему уйти, как она скатилась обратно. Бесспорно, Ли Якокка был сверхэффективным менеджером, но руководителем — не очень: фирма держалась исключительно на нем и его энергетика, наследия команде он после себя не оставил.

Другой пример — Стив Джобс. Какой бы противоречивой фигурой он ни был, Apple продолжает развиваться даже после его смерти в соответствии с заложенными им принципами. Может, он был не лучшим начальником, но компания успешно существует и без него. Такова цель любого руководителя. Если ты боишься, что без тебя все пропадет, то надо работать с собой и своим внутренним Я.

Я бы не стал давать советы себе двадцатилетнему с высоты жизненного опыта.
Что ни скажи — все равно бы не послушал. Молодые не были бы молодыми, если бы слушали зрелых. Конфликт отцов и детей в конечном счете двигает цивилизацию, позволяет ей развиваться, порождая изменчивость. Мой опыт тридцатилетней давности к нынешним реалиям почти не применим, а тридцать лет назад проблемы, которые мы сейчас испытываем, невозможно было даже представить.

Например, недавно я был в Казахстане, беседовал там с участниками строительного рынка и увидел, что они живут тем, чем мы жили десять лет назад. У нас же многие менеджеры хотят сразу прийти к ним с современными подходами, с новомодным маркетингом. Запретить такое, конечно, не могу и не буду, но сказал: «Парни, они живут в условиях десятилетней давности, просто вспомните те времена — нам тот маркетинг тогда и не нужен был». Был период, когда само это слово было под запретом, а соответствующее направление в компании переименовали в отдел рекламы, чтобы не было неоправданных ожиданий. Поэтому, учитывая эту разницу жизненных реалий, себе двадцатилетнему я бы не стал ничего говорить.

Любые послания в прошлое или будущее — это систематическая ошибка выжившего: на базе собственных представлений об успехе я думаю, что всем так надо поступать. Гораздо полезнее — сказать, что не надо делать. Но тут возникает проблема: запретный плод сладок, поэтому, наоборот, именно так и захочется поступить.


Хотя все мы жили в стране Советов, лично я советы давать не люблю.
Каждое время, каждая ситуация требует разных решений, тем более от людей разного характера, темперамента и склонности к риску. Но для книг все же сделаю исключение.

Всем советую прочитать «Семь навыков высокопрофессиональных людей» Стивена Кови. С прикладной точки зрения она просто незаменима. Другая бизнес-книга из той же серии, которую я прочел одной из первых, но руководствуюсь до сих пор, — это «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги. Еще одна классная вещь — «Boss: бесподобный или бесполезный» Реймонда Иммельмана. Практических советов в ней, может, и нет, но она заставляет задуматься над некоторыми управленческими мифами и переосмыслить их. Например, миф о незаменимых людях. Если же брать кино, то я — фанат фантастики старой школы: «Индиана Джонс», «Звездные войны», «Назад в будущее».

Везение нельзя недооценивать ни в бизнесе, ни в жизни.
Успех ТЕХНОНИКОЛЬ — в сочетании удачного времени появления компании на свет, задора, молодецкой удали, готовности рисковать и удачи. Конечно, сказалась и приверженность нашим базовым принципам — порядочности, бережливости и клиентоориентированности, идущим от наших владельцев и акционеров — но в любом достижении нельзя недооценивать роль такого фактора, как везение. Мы попали в технологическую волну на рынке кровельных материалов, когда на смену привычному рубероиду пришло что-то новое и крайне востребованное.

Дальше — как в серфинге: если твердо стоишь на доске, тебя не смоет. Конечно, можно и упасть, но мы устояли и оказались в числе тех счастливчиков, которые выжили. Сейчас, когда разразился очередной кризис, мы на этой доске по-прежнему рассекаем волны, но уже как матерые профессионалы своего дела!